Ирина Шульга.
Аутcoрcинг – этo передача oрганизацией oпределенных бизнеc-прoцеccoв или прoизвoдcтвенных функций на oбcлуживание другoй кoмпании, cпециализирующейcя в cooтветcтвующей oблаcти. При IT-аутcoрcинге передаютcя задачи управления инфoрмациoнными технoлoгиями предприятия или егo отдельными IT функциями. Сущеcтвуют различные варианты IT-аутcорcинга, отличающиеcя cтепенью участия аутсорсинговой компании в бизнесе клиента. Это могут быть только системное администрирование отдельных компонентов инфраструктуры или полный комплекс IT-услуг по управлению информационными технологиями компании.
На прошедшей в декабре 2009 г. VI Конференции «IT-Аутсорсинг» собрались ведущие специалисты в области информационных технологий. Участники обсудили состояние рынка IT-аутсорсинга в России, отметили национальные факторы развития, выделили отличительные особенности предоставляемых аутсорсинг-услуг, а также поговорили о перспективах на 2010 г.
Сергей ШЕЛЕНЦОВ, руководитель службы интеграции информации и операционной отчетности Группы компаний «ВымпелКом», назвал типичные причины передачи задач на аутсорсинг: во-первых, возможность быстрого доступа к технологиям, ресурсам, без долгого обучения персонала и т.п.; во-вторых, возможность постепенных инвестиций, тогда как за ЦОД потребовались одновременные серьезные материальные вложения; кроме того, попытка решить свои организационные проблемы за счет внешней компании. Передавая на аутсорсинг, можно компенсировать убытки при правильном SLA.Вице-президент по информационным технологиям и операциям ООО «ХК»Росгосстрах» Мария ВОЖЕГОВА назвала основные области применения аутсорсинга в свой компании. Сюда входят: разработка информационных систем, под которой подразумевается часть жизненного цикла этой системы от постановки задачи до передачи системы или сервиса в промышленную эксплуатацию; эксплуатация информационных систем и инфраструктура обеспечения бизнеса.
Опытом построения выделенных центров разработок поделились на конференции директор по развитию бизнеса EPAM Systems Артак ОГАНЕСЯН и руководитель отдела автоматизации бизнес-решений компании Ренессанс Капитал Андрей БУРИЛОВ.
Прежде всего были названы предпосылки для создания выделенного центра.
К принятию решения IT-сотрудничества подтолкнули конкуренты – глобальные игроки с мощными оффшорными центрами разработок. Особенно когда стало понятно, что собственная IТ-инфраструктура сдерживает рост бизнеса (недостаточная надежность, производительность и масштабируемость), существующие приложения требуют модернизации, а внутренняя команда уже не справляется с сотнями запросов.
В случае построения выделенного центра выбор партнера должен был быть безошибочным. Менять его на половине пути невозможно. Поэтому учитывались многие факторы: репутация и опыт успешной работы, масштаб поставщика, доступность численности ресурсов требуемой квалификации и специализации, налаженная инфраструктура, методология, процессы и технологии. Когда партнер был выбран, составили контрольный список шагов по построению, состоящий из 363 пунктов. В нем постарались учесть все: цели, принципы, роли и обязательства, структуру, размер, квалификацию совместной команды, возможность передачи знаний, обучение и освоение предметной области и систем, договорные условия, структуру ценообразования, управление рисками и многое другое.
Через полгода после создания центра он стал приносить реальную выгоду. В чем она состоит? В выведении непрофильных активов, высвобождении внутренних ресурсов, возможности сосредоточится на ключевой экспертизе, бизнес-аналитике и управлении IT, в точности планирования и контроля затрат, в оперативности принятия решений, снижении разовых начальных инвестиций и снижении затрат на инфраструктуру.
Отпала необходимость создавать и развивать непрофильные активы для развития возможностей бизнеса, снизились риски эксплуатации, появился доступ к лучшим практикам, методологиям, технологиям, знаниям, повысилась капитализация компании.Были названы и риски аутсорсинга по модели выделенного центра, которые можно разделить на три части.
Человеческий фактор: противостояние рядовых сотрудников заказчика нововведению, боязнь за свои рабочие места, повышенные ожидания скорых результатов у спонсоров, зависимость от конкретных лиц с обеих сторон.
Технические проблемы: потерянные знания о существующих системах, запутанный комплекс ИС, устаревшие технологии.
Организационные риски: закостенелые привычки, постоянные изменения, отсутствие планирования, агрессивные цели, поток задач при отсутствии времени для работы над процессами, изменения в бизнесе, зависимости бизнес-спонсоров, внутренних заказчиков и пользователей.
Реальную пользу и отдачу от аутсорсинга в первую очередь получит достигшая определенного уровня зрелости компания – отстроившая свои процессы, сформировавшая IT-инфраструктуру, определившая, какие задачи действительно будет выгодно отдать внешнему поставщику, а какие – продолжать решать самостоятельно.
