Рoccийcкий лизинг развивалcя cтремительнo. За кoрoткoе время oн уcпел ocвoить такие oбъемы, чтo oпередил пo аналoгичнoму рынку мнoгие cтраны, в т.ч. Швецию, Авcтрию, Индию и Китай. Нo, разумеетcя, в нынешней вcе еще cлoжнoй макрoэкoномичеcкой cреде (реальный выход cтраны из кризиcа наш премьер Владимир Путин прогнозирует не ранее, чем на 2012 г.) что-то непременно должно было изменитьcя и в cамом нашем лизинге. Что именно?
Не cекрет, что именно лизинг поcлужил основной разгонной ступенью ракеты под названием японское экономическое чудо. Иностранный капитал тогда притекал в экономику страны восходящего солнца как раз через лизинговые схемы, что и позволило ей за считанные годы полностью модернизировать производственную базу. А любой хороший опыт неплохо бы перенимать, благо образец рядом. Но при этом важно осознавать и специфические черты отечественного лизинга. Его отличительной чертой, причем явно положительной, стал высокий темп роста рынка. К отрицательным факторам с полным на то основанием причислим недостаток информационной прозрачности.
Еще одной «национальной» чертой стало доводящее чуть ли ни до вавилонского столпотворения многообразие направлений. Лизинговые компании у нас порождались различными структурами исходя из довольно широкого спектра собственных интересов учредителей. Естественно, эти компании серьезно разнились между собой и по тактическим, и по стратегическим методам работы, а также в том, на кого они в основном опирались (одни – на отечественные промышленные группы, другие – на иностранных учредителей, третьи – на банки, четвертые – на государство и т.д.). Однако затем компании стали потихоньку уходить из-под «родительской» опеки, все чаще позиционируясь как универсальные. Так, если изначально многие из них возникали при банках, то затем сами стали создавать при себе финансовые структуры, чтобы упростить оказание услуг клиентам, а некоторые даже покупали банки. В итоге многообразие направлений только росло.
Как вас теперь называть?
Вспоминая японский опыт, надо сказать и о том, что в стране цветущей сакуры в наследство от былого рывка для лизинга оставили все прошлые налоговые послабления. Вот только не надо рассматривать это как «именные самурайские мечи» героям экономической революции. История-то продолжается, надо двигаться дальше вперед. И глубоко символично, что ныне японские лизингодатели реально используют свои честно заработанные льготы исключительно для минимизации налогообложения. В России же одна из болезней лизинга – это как раз налоговые риски, связанные с недостаточной четкостью определений по целому ряду понятий в нормативно-правовых актах, призванных регулировать лизинговую деятельность.
«Какие сделки признавать лизингом, а какие – нет? Стандарты IFRS и GAAP дают довольно четкие ответы на поставленный вопрос, – поясняет директор по развитию бизнеса компании EUROPLAN Александр МИХАЙЛОВ. – Однако дилемма, с которой я начал свой короткий монолог, была и будет оставаться трудно разрешимой в тех странах, где налоговое законодательство предусматривает льготы для лизинговых сделок или лизинговых компаний, а международные критерии, например, при этом совсем не учитываются».
«И вот вам всего два примера. Ну, никак не прописаны у нас ограничения по минимальному сроку финансовой аренды, – продолжает Александр Михайлов. – В результате компании, которые заключают чрезвычайно краткосрочные сделки лизинга (а рынку такая услуга очень даже нужна), невольно попадают в очень рисковую зону по налогу на прибыль для и вынуждены списывать значительные объемы лизинговых платежей на себестоимость. А столь же неоднозначно обозначенный в правовых актах статус возвратного лизинга приводит к рискам по НДС.
И за рубежом, и у нас эти проблемы, конечно же, знают и пытаются решать. Совет по международным стандартам отчетности, к примеру, постоянно анализирует и стремится в своих стандартах свести воедино все современное многообразие сделок лизинга. России достаточно присоединиться к мировой практике бухучета и привязывать налоговые нормы к таким понятиям».
Отдайте профессионалам
На этом настаивает заместитель директора тольятинской лизинговой компании «Версус» Ирина ЯНЬКОВА, имея ввиду дебиторскую задолженность и называя ее новым вызовом для рынка лизинга в условиях финансового кризиса. Почему новым? Вот тут, как говорится, давайте поподробнее.
Несомненно, юридические, финансовые, бухгалтерские службы лизинговых компаний приходилось работать с долгами и неплатежами и ранее. Нет такой компании, у которой не было бы своих разработанных методик, инструкций, программ, призванных отслеживать неплатежи, есть даже собственные формы первоначальных документов, предназначенных для напоминания клиенту о пропущенном сроке оплаты. Согласитесь с тем, что это вполне нормальная практика в любом бизнесе, в т.ч. и в лизинговом.
Вот разве что свою телепередачу вроде «Чрезвычайного происшествия» лизингодатели не заводили. А так и имущество у безнадежных клиентов соответствующие службы компаний изымали, и уголовные дела на них заводили. Да вот только в большинстве своем все это было столь мизерно, что не требовало ни серьезных временных затрат, ни пристального внимания «сверху». При этом специалистов компаний и не настраивали на серьезную работу по взысканию долгов. Собственно, даже не их это дело. Ведь надо еще учесть, что их никто не освободит от прямых должностных обязанностей, в т.ч. по сопровождению текущих сделок, анализу и мониторингу существующих проектов, развитию самого бизнеса, наконец. А двойная нагрузка, как известно, никак не способствует росту эффективности труда работника, скорее наоборот...
Хотим мы того или нет, но уже сформировалась некая инерция – ведь уже немало лет, практически с момента его зарождения в России, отечественный лизинг был нацелен исключительно на привлечение клиента, но ни в коем случае не на его тщательный отбор, проверку и уж тем более на отказ в предоставлении лизинговой услуги. А в конце концов именно этот «клиентский» подход и сформировал такую гиперлояльность по отношению к лизингополучателю, что сейчас, в условиях массовых неплатежей, менеджменту компаний и методологически и психологически трудно строить иные, более жесткие взаимоотношения с клиентом. В результате сегодня зачастую возникают ситуации, когда попытки решить дело мирным путем, без жестких позиций и адекватных действий, бесконечно растягиваются во времени и приводят к безнадежности самого долга и абсолютно безнадежному с точки зрения будущего бизнеса клиенту.
Надо признать, что большинство компаний просто не в состоянии оперативно и принципиально поменять свою политику в отношениях с клиентами так, как того требует реальная обстановка на рынке. Большинство все еще упорно цепляется за благополучное прошлое и до последнего пытается сохранить дружеские отношения с лизингополучателем в надежде на последующее, когда «все уляжется», продолжение работы с ним.
Как с меньшими потерями преодолеть пагубную инерцию? Как всегда, возможностей открывается несколько. Однако общая их суть в одном: массовую работу с дебиторами следует переложить на плечи специализированного подразделения. И не так уж и важно, скомплектуют его внутри компании либо станет самостоятельно сотрудничать с профессиональными коллекторами, ибо в любом случае главной и единственной задачей его должна стать работа по взысканию долга. Как вариант, это может быть полная передача портфеля лизинговой компании (или его части) в управление сторонней организации, которая будет вести работу по нескольким направлениям: текущие сделки, дебиторская задолженность, мониторинг состояния портфеля в целом, прогноз появления новых дебиторов и предложения по минимизации рисков с проблемными сделками.
Конечно, выбор здесь за самими лизинговыми компаниями, но все это в итоге позволит минимизировать потери и выработать оптимальные пути возврата вложенных средств. А в качестве общего корпоративного результата - облегчит процесс выхода из кризиса большинству компаний и таким образом даст возможность отрасли в целом наладить продуктивную работу уже в новом формате, с новым опытом, новыми силами и новыми возможностями.
Ольга Кочнева, к.э.н.
