Отечеcтвенный лизинг развивалcя cтремительнo. За кoрoткoе время пo oбъемам аналoгичнoгo рынка oн уcпел oпередить мнoгие cтраны, в т.ч. Швецию, Авcтрию, Индию и Китай. Нo, разумеетcя, в нынешней cлoжнoй макрoэкoнoмичеcкoй cреде чтo-то непременно должно было изменитьcя. Что именно?
Считаетcя, что именно лизинг cтал одним из оcновных механизмов японcкого экономичеcкого чуда. Иноcтранный капитал тогда привлекалcя в экономику именно через лизинговые cхемы, что и позволило за cчитанные годы обновить производственную базу. Любой накопленный опыт надо использовать, но при этом необходимо понимать и учитывать специфические черты отечественного лизинга. Высокий темп роста рынка стал отличительной чертой российского лизинга, причем явно положительной. К его отрицательным факторам эксперты относят недостаток информационной прозрачности.
Еще одной «национальной» чертой можно назвать многообразие направлений. Российские лизинговые компании создавались различными структурами, исходя из довольно широкого спектра предпосылок. Эти компании отличались и по тактическим, и по стратегическим параметрам работы, а также тем, на кого они в основном опирались (одни – на отечественные промышленные группы, другие – на иностранных учредителей, третьи – на банки, четвертые – на государство и т.д.). Однако затем компании стали выходить за пределы «родительских» структур, все чаще позиционируясь как универсальные. Так, если изначально многие лизинговые компании создавались при банках, то затем порой они уже сами создавали при себе финансовые институты, чтобы предоставлять более полный спектр услуг клиентам, а некоторые даже покупали банки.
О налогах и прозрачности
В целом у лизинга есть свои глобальные проблемы. К ним можно отнести те, которые возникают вокруг классификации сделок аренды и инвестирования.
– Какие сделки признавать лизингом, а какие – нет? Стандарты IFRS и GAAP отвечают на эти вопросы наиболее точно, – поясняет директор по развитию бизнеса компании EUROPLAN Александр МИХАЙЛОВ. – Однако такие вопросы становятся особенно актуальными в тех странах, где налоговое законодательство предусматривает льготы для лизинговых сделок или лизинговых компаний, а международные критерии, например, не используются.
Вспоминая японский опыт, надо помнить и о том, что в наследство от него остались налоговые послабления для лизинга, но используют их практически исключительно для минимизации налогообложения. В России же одна из проблем лизинга – как раз налоговые риски, связанные с недостаточно четкими определениями ряда понятий в нормативно-правовых актах, касающихся лизинговой деятельности. «Отсутствие ограничений по минимальному сроку финансовой аренды приводит к рискам по налогу на прибыль для компаний, которые входят в чрезвычайно краткосрочные сделки лизинга и списывают значительные объемы лизинговых платежей на себестоимость, – говорит Александр Михайлов. – А неоднозначный статус возвратного лизинга приводит к рискам по НДС.
И за рубежом, и в России эти проблемы, конечно, решают. Совет по международным стандартам отчетности постоянно актуализирует и обеспечивает отражение в своих стандартах всего многообразия сделок лизинга. России достаточно присоединиться к мировой практике бухучета и привязывать налоговые нормы к таким понятиям.
Что же до чисто отечественных проблем, то, как уже говорилось, нашему рынку и большинству его участников (включая даже ряд крупных) явно не хватает информационной прозрачности. Так, у многих российских автолизинговых компаний –минимальные капиталы, непрозрачные источники финансирования и собственники бизнеса. Непрозрачные сделки с естественными монополиями или окологосударственными компаниями сильно меняют объем рынка, и в этом коренное отличие нашей практики от того, к чему привыкли на европейском рынке лизинга.
Но давайте вернемся к изначально поставленному вопросу: что изменила или заставляет изменить в практике лизинговой работы ситуация мирового финансового кризиса?
В условиях адаптации
– Трудности с финансированием значительно затормозили бизнес, – говорит генеральный директор Группы лизинговых компаний «Столица» Денис ИГНАТОВ, – отсюда и резко сжавшийся рынок лизинговых услуг. Вторая, не менее существенная причина – снижение спроса на лизинговые услуги со стороны потенциальных лизингополучателей, в т.ч. и в самых некогда «лизингабельных» секторах экономики. Наконец, третий фактор, характеризующий сегодня рынок, – это адаптация предприятий к работе в новых условиях.
Далеко не все даже относительно стабильные предприятия готовы сейчас осуществлять перевооружение производства. А там, где, несмотря на кризис, нужно проводить хотя бы частичную модернизацию, сталкиваются с весьма жесткими коммерческими предложениями банков и лизинговых компаний и потому вынуждены по-новому оценивать перспективы выполнения своих финансовых обязательств. Таким образом, баланс спроса и предложения формируется в новых условиях, вызывающих у потенциальных лизингополучателей понятную осторожность.
Наша группа относится к той небольшой когорте лизинговых компаний, которые и сегодня продолжают реально финансировать платежеспособные предприятия многих отраслей. Но наша стратегия, безусловно, учитывает состояние рынка. Она заключается, прежде всего, в предоставлении как можно более широкому кругу потенциальных лизингополучателей информации в виде наших коммерческих предложений о возможностях финансирования. Таким образом, мы по-прежнему стремимся к максимальному охвату рынка. При этом, конечно же, специалисты компании отдают себе отчет в том, что реакция, скорее всего, не будет мгновенной, но информация останется, и в момент стабилизации или выхода из кризиса про нас могут вспомнить.
В текущем году компания позиционирует себя как лизингодатель, работающий в обычном режиме стабильного финансирования с кредитным лимитом около 5 млрд руб. На рынок выходим с двумя видами финансирования, оба – в рублях. Это розничный лизинг (до 40 млн руб. на одного лизингополучателя) и инвестиционный лизинг (до 250 млн руб. на одного лизингополучателя), хотя по реализованным в 2009 г. сделкам наблюдаем изменения структуры портфеля в сторону наименее дорогих предметов лизинга.
У нас сложились достаточно конструктивные отношения с крупнейшими отечественными государственными банками, поэтому ГЛК «Столица» не испытывает острых проблем с привлечением финансовых ресурсов. Более того, в силу все того же снизившегося до минимума спроса пока не финансируем лизинговые операции в том объеме, в котором можем их профинансировать.
Пользуясь случаем, могу предложить коллегам – участникам рынка лизинговых услуг, имеющим заказы на проведение лизинговых операций, но испытывающим недостаток финансирования, объединить усилия по реализации сделок на взаимовыгодных условиях. Уверен, что со временем этот процесс будет только усиливаться и пойдет даже дальше простого сотрудничества, поскольку для оптимизации деятельности лизинговых компаний неизбежно их укрупнение, прежде всего в виде присоединения мелких и средних компаний к более крупным. За счет этого начнут сокращаться издержки компаний, усиливаться их кадровый состав, улучшаться взаимоотношения с финансирующими банками. Кроме того, дополнительной тенденцией на этом рынке, как нам представляется, станет переход лизинговых компаний, испытывающих сложности с ликвидностью (нуждающихся в реструктуризации ранее предоставленных кредитов), в собственность банков-кредиторов, по крайней мере, на период реструктуризации.
Минимизация рисков
– Безусловно, передаваемые нами в лизинг технологические линии для крупных и средних предприятий, – продолжает Денис Игнатов, – не обладают такой же ликвидностью, как, допустим, автотранспорт. Здесь должны работать особые критерии оценки платежеспособности лизингополучателя. Такие, например, как конкурентоспособность выпускаемой продукции, степень закредитованности, прогнозируемый рост предприятия и многое другое. В сумме вся эта информация и дает достаточно полное представление о платежеспособной перспективе лизингополучателя на 3–5 лет вперед. Естественно, риски остаются, и, к сожалению, уйти от них полностью невозможно, поэтому задача компании – их минимизация.
Даже в нынешних непростых условиях мы стараемся поддерживать партнерские отношения с лизингополучателями и всегда пытаемся сообща находить выход, условно выделяя четыре группы лизингополучателей. Первая – это относительно благополучные, вторая – предприятия с первыми задержками платежей и признаками нестабильности, далее – предприятия, сделки которых можно спасти только при реструктуризации задолженности и, наконец, четвертая – проблемные сделки.
Совместная работа с лизингополучателем начинается со второй группы. Здесь мы проводим специальный мониторинг и мероприятия с использованием внутренних резервов предприятий. По третьей группе проводится стандартная процедура реструктуризации задолженности совместно с финансировавшим сделку банком. По четвертой группе проводится реализация имущественных прав с индивидуальным подходом к каждой сделке.
Отдайте в руки специалистов
На этом настаивает заместитель директора ООО «Тольяттинская лизинговая компания «Версус» Ирина ЯНЬКОВА, имея в виду дебиторскую задолженность и называя ее новым вызовом для рынка лизинга в условиях финансового кризиса. Почему новым? Вот тут, как говорится, давайте поподробнее.
Несомненно, юридические, финансовые и бухгалтерские службы лизинговых компаний работали с долгами и неплатежами и ранее. У каждой компании есть разработанные методики, инструкции и программы, призванные отслеживать неплатежи и формировать первоначальные документы для напоминания клиенту о пропущенном сроке оплаты – это нормальное явление в любом бизнесе, в т.ч. и в лизинговом.
Службы безопасности и юридические отделы компаний изымали имущество и заводили судебные уголовные дела на безнадежных клиентов. Но все это было в малом количестве и не требовало пристального внимания и серьезных временных затрат, при этом специалисты компаний не были ориентированы на целенаправленную, массовую работу по взысканию долгов. Известно же, что исполнительное производство и коллекторская работа требуют особых знаний, умений и навыков, которыми специалисты лизинговых компаний не обладают, поскольку подбирались для достижения совсем других целей и решения иных задач. И это только одна из причин, из-за которой работа в компаниях с дебиторской задолженностью малоэффективна и представляет серьезную трудность для персонала. Ведь надо еще учесть, что при реализации вышеизложенных задач с них никто не снимает прямых должностных обязанностей, в т.ч. по сопровождению текущих сделок, анализу и мониторингу существующих проектов, наконец, развитию самого бизнеса. А двойная нагрузка, как известно, никак не способствует росту эффективности труда работника, скорее, наоборот...
Хотим мы того или нет, но сказывается некая инерция: ведь уже немало лет, практически с момента его возникновения в России, отечественный лизинг был ориентирован исключительно на привлечение клиента, но ни в коем случае не на его тщательный отбор, проверку и уж тем более – отказы в предоставлении лизинговой услуги. А в конце концов именно этот «клиентский» подход и сформировал такую гиперлояльность по отношению к лизингополучателю, что сейчас, в условиях массовых неплатежей, менеджменту компаний и методологически и психологически трудно строить иные, более жесткие взаимоотношения с клиентом. В результате сегодня зачастую возникают ситуации, когда попытки решить дело мирным путем, без жестких позиций и адекватных действий бесконечно растягиваются во времени и приводят к безнадежности самого долга и абсолютно безнадежному с точки зрения будущего бизнеса клиенту.
– Надо признать, что большинство компаний просто не в состоянии оперативно и принципиально перестроить свою политику работы с клиентом так, как того требует реальная обстановка на рынке, – заявляет Ирина Янькова. – Большинство все еще упорно цепляется за благополучное прошлое и до последнего пытается сохранить дружеские отношения с лизингополучателем в надежде на посткризисное продолжение работы с ним. Поэтому, полагаю, сегодня уже не нужно выстраивать свое общение с коллегами по цеху по принципу «у меня все гораздо лучше, чем у остальных», а надо спокойно признать наличие серьезной отраслевой проблемы и совместными усилиями выработать некое неординарное корпоративное решение, которое позволит с меньшими потерями преодолеть кризисные явления.
Существует несколько возможностей, однако при всем их многообразии суть сводится к одному: заниматься массовой работой с дебиторами должно специализированное подразделение. И при этом сегодня не так уж и важно, создано оно внутри компании либо вынесено за ее пределы и сотрудничает с профессиональными коллекторами, ибо в любом случае главной и единственной задачей его должна стать работа по взысканию долга. Как вариант, это может быть полная передача портфеля лизинговой компании (или его части) в управление сторонней организации, которая станет вести работу по нескольким направлениям: текущие сделки, дебиторская задолженность, мониторинг состояния портфеля в целом, прогноз появления новых дебиторов и предложения по минимизации рисков с проблемными сделками.
Конечно, выбор здесь – за самими лизинговыми компаниями, но все это в итоге позволит минимизировать потери и выработать оптимальные пути возврата вложенных средств, а в качестве общего корпоративного результата облегчит большинству компаний процесс выхода из кризиса и, таким образом, поможет отрасли в целом наладить продуктивную работу уже в новом формате, с новым опытом, новыми силами и новыми возможностями.
Считаетcя, что именно лизинг cтал одним из оcновных механизмов японcкого экономичеcкого чуда. Иноcтранный капитал тогда привлекалcя в экономику именно через лизинговые cхемы, что и позволило за cчитанные годы обновить производственную базу. Любой накопленный опыт надо использовать, но при этом необходимо понимать и учитывать специфические черты отечественного лизинга. Высокий темп роста рынка стал отличительной чертой российского лизинга, причем явно положительной. К его отрицательным факторам эксперты относят недостаток информационной прозрачности.
Еще одной «национальной» чертой можно назвать многообразие направлений. Российские лизинговые компании создавались различными структурами, исходя из довольно широкого спектра предпосылок. Эти компании отличались и по тактическим, и по стратегическим параметрам работы, а также тем, на кого они в основном опирались (одни – на отечественные промышленные группы, другие – на иностранных учредителей, третьи – на банки, четвертые – на государство и т.д.). Однако затем компании стали выходить за пределы «родительских» структур, все чаще позиционируясь как универсальные. Так, если изначально многие лизинговые компании создавались при банках, то затем порой они уже сами создавали при себе финансовые институты, чтобы предоставлять более полный спектр услуг клиентам, а некоторые даже покупали банки.
О налогах и прозрачности
В целом у лизинга есть свои глобальные проблемы. К ним можно отнести те, которые возникают вокруг классификации сделок аренды и инвестирования.
– Какие сделки признавать лизингом, а какие – нет? Стандарты IFRS и GAAP отвечают на эти вопросы наиболее точно, – поясняет директор по развитию бизнеса компании EUROPLAN Александр МИХАЙЛОВ. – Однако такие вопросы становятся особенно актуальными в тех странах, где налоговое законодательство предусматривает льготы для лизинговых сделок или лизинговых компаний, а международные критерии, например, не используются.
Вспоминая японский опыт, надо помнить и о том, что в наследство от него остались налоговые послабления для лизинга, но используют их практически исключительно для минимизации налогообложения. В России же одна из проблем лизинга – как раз налоговые риски, связанные с недостаточно четкими определениями ряда понятий в нормативно-правовых актах, касающихся лизинговой деятельности. «Отсутствие ограничений по минимальному сроку финансовой аренды приводит к рискам по налогу на прибыль для компаний, которые входят в чрезвычайно краткосрочные сделки лизинга и списывают значительные объемы лизинговых платежей на себестоимость, – говорит Александр Михайлов. – А неоднозначный статус возвратного лизинга приводит к рискам по НДС.
И за рубежом, и в России эти проблемы, конечно, решают. Совет по международным стандартам отчетности постоянно актуализирует и обеспечивает отражение в своих стандартах всего многообразия сделок лизинга. России достаточно присоединиться к мировой практике бухучета и привязывать налоговые нормы к таким понятиям.
Что же до чисто отечественных проблем, то, как уже говорилось, нашему рынку и большинству его участников (включая даже ряд крупных) явно не хватает информационной прозрачности. Так, у многих российских автолизинговых компаний –минимальные капиталы, непрозрачные источники финансирования и собственники бизнеса. Непрозрачные сделки с естественными монополиями или окологосударственными компаниями сильно меняют объем рынка, и в этом коренное отличие нашей практики от того, к чему привыкли на европейском рынке лизинга.
Но давайте вернемся к изначально поставленному вопросу: что изменила или заставляет изменить в практике лизинговой работы ситуация мирового финансового кризиса?
В условиях адаптации
– Трудности с финансированием значительно затормозили бизнес, – говорит генеральный директор Группы лизинговых компаний «Столица» Денис ИГНАТОВ, – отсюда и резко сжавшийся рынок лизинговых услуг. Вторая, не менее существенная причина – снижение спроса на лизинговые услуги со стороны потенциальных лизингополучателей, в т.ч. и в самых некогда «лизингабельных» секторах экономики. Наконец, третий фактор, характеризующий сегодня рынок, – это адаптация предприятий к работе в новых условиях.
Далеко не все даже относительно стабильные предприятия готовы сейчас осуществлять перевооружение производства. А там, где, несмотря на кризис, нужно проводить хотя бы частичную модернизацию, сталкиваются с весьма жесткими коммерческими предложениями банков и лизинговых компаний и потому вынуждены по-новому оценивать перспективы выполнения своих финансовых обязательств. Таким образом, баланс спроса и предложения формируется в новых условиях, вызывающих у потенциальных лизингополучателей понятную осторожность.
Наша группа относится к той небольшой когорте лизинговых компаний, которые и сегодня продолжают реально финансировать платежеспособные предприятия многих отраслей. Но наша стратегия, безусловно, учитывает состояние рынка. Она заключается, прежде всего, в предоставлении как можно более широкому кругу потенциальных лизингополучателей информации в виде наших коммерческих предложений о возможностях финансирования. Таким образом, мы по-прежнему стремимся к максимальному охвату рынка. При этом, конечно же, специалисты компании отдают себе отчет в том, что реакция, скорее всего, не будет мгновенной, но информация останется, и в момент стабилизации или выхода из кризиса про нас могут вспомнить.
В текущем году компания позиционирует себя как лизингодатель, работающий в обычном режиме стабильного финансирования с кредитным лимитом около 5 млрд руб. На рынок выходим с двумя видами финансирования, оба – в рублях. Это розничный лизинг (до 40 млн руб. на одного лизингополучателя) и инвестиционный лизинг (до 250 млн руб. на одного лизингополучателя), хотя по реализованным в 2009 г. сделкам наблюдаем изменения структуры портфеля в сторону наименее дорогих предметов лизинга.
У нас сложились достаточно конструктивные отношения с крупнейшими отечественными государственными банками, поэтому ГЛК «Столица» не испытывает острых проблем с привлечением финансовых ресурсов. Более того, в силу все того же снизившегося до минимума спроса пока не финансируем лизинговые операции в том объеме, в котором можем их профинансировать.
Пользуясь случаем, могу предложить коллегам – участникам рынка лизинговых услуг, имеющим заказы на проведение лизинговых операций, но испытывающим недостаток финансирования, объединить усилия по реализации сделок на взаимовыгодных условиях. Уверен, что со временем этот процесс будет только усиливаться и пойдет даже дальше простого сотрудничества, поскольку для оптимизации деятельности лизинговых компаний неизбежно их укрупнение, прежде всего в виде присоединения мелких и средних компаний к более крупным. За счет этого начнут сокращаться издержки компаний, усиливаться их кадровый состав, улучшаться взаимоотношения с финансирующими банками. Кроме того, дополнительной тенденцией на этом рынке, как нам представляется, станет переход лизинговых компаний, испытывающих сложности с ликвидностью (нуждающихся в реструктуризации ранее предоставленных кредитов), в собственность банков-кредиторов, по крайней мере, на период реструктуризации.
Минимизация рисков
– Безусловно, передаваемые нами в лизинг технологические линии для крупных и средних предприятий, – продолжает Денис Игнатов, – не обладают такой же ликвидностью, как, допустим, автотранспорт. Здесь должны работать особые критерии оценки платежеспособности лизингополучателя. Такие, например, как конкурентоспособность выпускаемой продукции, степень закредитованности, прогнозируемый рост предприятия и многое другое. В сумме вся эта информация и дает достаточно полное представление о платежеспособной перспективе лизингополучателя на 3–5 лет вперед. Естественно, риски остаются, и, к сожалению, уйти от них полностью невозможно, поэтому задача компании – их минимизация.
Даже в нынешних непростых условиях мы стараемся поддерживать партнерские отношения с лизингополучателями и всегда пытаемся сообща находить выход, условно выделяя четыре группы лизингополучателей. Первая – это относительно благополучные, вторая – предприятия с первыми задержками платежей и признаками нестабильности, далее – предприятия, сделки которых можно спасти только при реструктуризации задолженности и, наконец, четвертая – проблемные сделки.
Совместная работа с лизингополучателем начинается со второй группы. Здесь мы проводим специальный мониторинг и мероприятия с использованием внутренних резервов предприятий. По третьей группе проводится стандартная процедура реструктуризации задолженности совместно с финансировавшим сделку банком. По четвертой группе проводится реализация имущественных прав с индивидуальным подходом к каждой сделке.
Отдайте в руки специалистов
На этом настаивает заместитель директора ООО «Тольяттинская лизинговая компания «Версус» Ирина ЯНЬКОВА, имея в виду дебиторскую задолженность и называя ее новым вызовом для рынка лизинга в условиях финансового кризиса. Почему новым? Вот тут, как говорится, давайте поподробнее.
Несомненно, юридические, финансовые и бухгалтерские службы лизинговых компаний работали с долгами и неплатежами и ранее. У каждой компании есть разработанные методики, инструкции и программы, призванные отслеживать неплатежи и формировать первоначальные документы для напоминания клиенту о пропущенном сроке оплаты – это нормальное явление в любом бизнесе, в т.ч. и в лизинговом.
Службы безопасности и юридические отделы компаний изымали имущество и заводили судебные уголовные дела на безнадежных клиентов. Но все это было в малом количестве и не требовало пристального внимания и серьезных временных затрат, при этом специалисты компаний не были ориентированы на целенаправленную, массовую работу по взысканию долгов. Известно же, что исполнительное производство и коллекторская работа требуют особых знаний, умений и навыков, которыми специалисты лизинговых компаний не обладают, поскольку подбирались для достижения совсем других целей и решения иных задач. И это только одна из причин, из-за которой работа в компаниях с дебиторской задолженностью малоэффективна и представляет серьезную трудность для персонала. Ведь надо еще учесть, что при реализации вышеизложенных задач с них никто не снимает прямых должностных обязанностей, в т.ч. по сопровождению текущих сделок, анализу и мониторингу существующих проектов, наконец, развитию самого бизнеса. А двойная нагрузка, как известно, никак не способствует росту эффективности труда работника, скорее, наоборот...
Хотим мы того или нет, но сказывается некая инерция: ведь уже немало лет, практически с момента его возникновения в России, отечественный лизинг был ориентирован исключительно на привлечение клиента, но ни в коем случае не на его тщательный отбор, проверку и уж тем более – отказы в предоставлении лизинговой услуги. А в конце концов именно этот «клиентский» подход и сформировал такую гиперлояльность по отношению к лизингополучателю, что сейчас, в условиях массовых неплатежей, менеджменту компаний и методологически и психологически трудно строить иные, более жесткие взаимоотношения с клиентом. В результате сегодня зачастую возникают ситуации, когда попытки решить дело мирным путем, без жестких позиций и адекватных действий бесконечно растягиваются во времени и приводят к безнадежности самого долга и абсолютно безнадежному с точки зрения будущего бизнеса клиенту.
– Надо признать, что большинство компаний просто не в состоянии оперативно и принципиально перестроить свою политику работы с клиентом так, как того требует реальная обстановка на рынке, – заявляет Ирина Янькова. – Большинство все еще упорно цепляется за благополучное прошлое и до последнего пытается сохранить дружеские отношения с лизингополучателем в надежде на посткризисное продолжение работы с ним. Поэтому, полагаю, сегодня уже не нужно выстраивать свое общение с коллегами по цеху по принципу «у меня все гораздо лучше, чем у остальных», а надо спокойно признать наличие серьезной отраслевой проблемы и совместными усилиями выработать некое неординарное корпоративное решение, которое позволит с меньшими потерями преодолеть кризисные явления.
Существует несколько возможностей, однако при всем их многообразии суть сводится к одному: заниматься массовой работой с дебиторами должно специализированное подразделение. И при этом сегодня не так уж и важно, создано оно внутри компании либо вынесено за ее пределы и сотрудничает с профессиональными коллекторами, ибо в любом случае главной и единственной задачей его должна стать работа по взысканию долга. Как вариант, это может быть полная передача портфеля лизинговой компании (или его части) в управление сторонней организации, которая станет вести работу по нескольким направлениям: текущие сделки, дебиторская задолженность, мониторинг состояния портфеля в целом, прогноз появления новых дебиторов и предложения по минимизации рисков с проблемными сделками.
Конечно, выбор здесь – за самими лизинговыми компаниями, но все это в итоге позволит минимизировать потери и выработать оптимальные пути возврата вложенных средств, а в качестве общего корпоративного результата облегчит большинству компаний процесс выхода из кризиса и, таким образом, поможет отрасли в целом наладить продуктивную работу уже в новом формате, с новым опытом, новыми силами и новыми возможностями.
Лариса Роговская
