Сегoдня уже труднo предcтавить прoмышленнoе предприятие без пoдразделения инфoрмациoнных технoлoгий. И еcли еще 5 лет назад главнoй задачей cиcтемнoгo админиcтратoра была наcтрoйка нoвых кoмпьютерoв, уcтранение непoладoк, а главным oбразом – обучение бухгалтерcкого перcонала азам заполнения отчетноcти и cведение баланcа в 1С, то теперь IT-подразделения поcтепенно превращаютcя в ведущие подразделения практичеcки вcех предприятий. Раcтут задачи, штаты и зарплаты. Еcтеcтвенно, вcе это становится серьезной головной болью у топ-менеджеров. Как сократить расходы на информационные технологии? Один из самых распространенных путей – воспользоваться услугами аутсорсинга. Услуга эта не новая, а в условиях кризиса самая распространенная.
Правда, как уверяет директор департамента IT-технологий «Сибур – Русские шины» Марина Аншина, желание сэкономить на IT не всегда достижимо, а порой и опасно для большинства компаний. Итак, казалось бы, выгода подобного контракта с сервисной фирмой очевидна: экономия на ФОТе и привлечение высококлассных специалистов. Но у подобного подхода есть скрытые угрозы. Во-первых, IT-компании, как правило, далеки от бизнеса и не понимают сути бизнес-процессов компании, второе, пожалуй, самое главное – это информационная безопасность. Именно эта причина становится определяющей при решении вопроса, переводить бизнес-структуру на внешнее обслуживание или нет. Как уверяет Марина Аншина, опасения эти не случайны, информационная безопасность для российского бизнеса является определяющей в условиях жесточайшей конкуренции, поэтому в качестве переходного варианта предлагается инсорсинг (вывод подразделения на уровень самостоятельного предприятия с подчинением холдингу). Именно по такому принципу сегодня построена модель IT-подразделения холдинга «Сибур – Русские шины». «Мы вывели все подразделения своих 8 филиалов в отдельное самостоятельное предприятие с подчинением холдингу. Что нам это дало? Какую экономию мы получили? Мы получили экономию за счет консолидации договорных отношений, т.е. получили скидку за опт от поставщиков. Дело в том, что российское законодательство не дает возможности холдингам напрямую заключать договора, консолидируя все предприятия, а нашему предприятию это удалось, кроме этого, мы получили возможность сократить численность персонала. За счет чего? Мы создали Центр принятия решений, который оперативно и, самое главное, качественно решает возникающие проблемы наших филиалов. К сожалению или к счастью для сотрудников, сокращения были минимальны, как и экономия. Возможно, для небольших предприятий малого и среднего бизнеса экономия на ФОТ была бы существенна, но для нашего холдинга, в котором трудится 14 тысяч человек, эта экономия была минимальной».
Таким образом, опыт компании «Сибур – Русские шины» показывает, что инсорсинг не позволил компании получить серьезную экономию средств, с другой стороны, это нововведение позволило управляющей компании получить единую систему управления бизнесом и отчетности. Создание оперативного центра принятия решения резко сократило сбои операционных систем, что в итоге вылилось в серьезную экономию косвенных затрат. Дальнейший путь холдинга «Сибур – Русские шины», а именно – переход на аутсорсинг, столкнулся в настоящее время с серьезной проблемой – отсутствие на рынке достаточного выбора сервисных компаний. Надо заметить, что аутсорсинг сервиса – малобюджетный бизнес, с низкими перспективами для продвинутых айтишников, именно поэтому в настоящий момент на рыке сложилась парадоксальная ситуация, когда есть спрос на сервисные компании, но за этот сервис бизнес не готов платить хорошие деньги, а хорошие айтишники не берутся за малобюджетные проекты, но, по словам Марии Аншиной, рынок в ближайшие время все расставит по своим местам, а дилемма спроса и предложения на информационном рынке будет решена.А вот компания «Полюс золото» готова сегодня пустить к себе на аутсорсинг сервисную компанию, и никакая информационная безопасность не смущает. Но поиски пока не дали результатов. Как пояснил директор IT-департамента «Полюс Золото» Василий Долгов, причина – не только огромные расстояния и разница часовых поясов. Сегодня компания работает в 8 удаленных регионах России, где не то, что высокоскоростной Интернет, электричество не всегда стабильно. И тем не менее, компания надеется найти сервисную компанию, способную не только взять на обслуживание предприятия холдинга, но и построить единую систему ESB (единая система отчетности). Проблема заключается в том, что у каждого из рудников и всех обогатительных фабрик отчетность до сего дня ведется не в деньгах, а в товарах и услугах, все системы разобщены и не кооперируются. Кстати, как заявил Долгов, в Европе были прецеденты, когда именно по этой причине проваливались крупные сделки по слиянию и поглощению.
Единая отчетность для больших российских холдингов сегодня самая распространенная проблема. Так, руководитель информационного проекта Атомэнергомаша Дмитрий Николин уверяет, что ни одна разработка бизнес-отчетности не подошла для их холдинга. Сроки стояли жесткие, за 7 месяцев необходимо было привести отчетность бухгалтерскую и кадровую холдинга к единой программе. Выбора пал на SAP, как признается Николин, программа была близкой к запросам, но если бы он знал, с какими трудностями столкнется его отдел при реализации, он никогда бы не согласился на внедрение этой программы. Адаптировать SAP пришлось самостоятельно, разработчики просто удалились от этого процесса. Это еще один урок руководителям, которые только планируют внедрения программ единой отчетности, – в договоре необходимо прописывать не только внедрение программного обеспечения, но и сервисное обслуживание программы минимум на полгода, чтобы не повторять ошибок Атомэнергомаша.
Юрий Коваленко
