Работаем для клиентов

Бoлее пoлугoда кoмпанией ОАО «Центральный телеграф» рукoвoдит нoвый генеральный директoр Игoрь Забoлoтный. Вмеcте c ним пoменялocь и практичеcки вcе рукoвoдcтвo кoмпании: утверждены директoра пo кoммерчеcкой деятельноcти, развитию и экcплуатации cетей, перcоналу, cвязям c общеcтвенноcтью и гоcорганами. Каковы тактика и cтратегия новой команды? Каковы ее планы?
На эти вопроcы отвечает генеральный директор ОАО «Центральный телеграф» Игорь Заболотный.

– На то, чтобы обновить cтратегию и тактику, времени было немного. Нами уже проведен анализ вcех бизнес-процессов компании, выявлены ее сильные и слабые стороны, определены перспективы. ОАО «Центральный телеграф» – компания с огромным потенциалом, которая может и должна активно развиваться, ориентируясь на лучшие примеры мирового телекоммуникационного бизнеса. Свою миссию мы определили так: «Предоставляя доступ к инновационным решениям и передовым телекоммуникационным технологиям, мы обеспечиваем жителей Московского региона широким спектром возможностей в выборе услуг, создающих новое качество жизни и высокий уровень комфорта в быту и деловой сфере».

Мы меняем стратегию и мышление. Новую задачу нам поставил главный акционер: мы должны «завоевать» Москву, поэтому сейчас мы действуем наступательно, увеличивая количество абонентов как среди населения, так и среди корпоративных клиентов.

– Какими тенденциями вы руководствуетесь, направляя компанию на решение новых задач?

– На сегодняшний день рынок фиксированной связи в Москве в целом растет, и темпы роста, несмотря на экономический кризис, остаются довольно высокими. По оценкам на 2009 г., только в корпоративном сегменте рост выручки операторов широкополосного доступа (ШПД) составил примерно 40%. В Москве работают около 220 тыс. предприятий малого и среднего бизнеса со средней годовой выручкой 800 млн долл. В среднем на телекоммуникационные услуги они тратят 3,5 тыс. долл. в год. Это ли не цель для Центрального телеграфа?

А рынок услуг для населения, хотя и составляет лишь ? от всего рынка региона, увеличивается еще более высокими темпами. Причем цифры проникновения ШПД для населения, публикуемые некоторыми аналитиками, на мой взгляд, явно завышены. Среднее значение ARPU (выручка в расчете на одного абонента) в Москве составляет 540 руб. Это несравнимо ниже, чем восточноевропейский (765 руб.) и западноевропейский (1575 руб.) показатели ARPU. Средний доход российских граждан ниже, чем европейцев, однако доходы москвичей вполне сопоставимы с заработками жителей Чехии или Эстонии, где выручка на линию составляет 18–22 евро. Правда, основную прибыль западные провайдеры получают за счет предоставления дополнительных услуг, например, платного телевидения.

Чтобы достичь 10%-ного «проникновения» на московском рынке, нужно приложить серьезные усилия, и прежде всего в области маркетинга и продаж. Недостаточно просто обладать сетью, потенциально охватывающей 1,5 млн квартир. К 2012 г. надо не только полностью восстановить абонентскую базу, но и удвоить ее. За счет привлечения как новых абонентов, так и тех, кто решил сменить провайдера, а также за счет скорости, надежности, качества, безопасности, дополнительных сервисов и передового уровня обслуживания клиентов наш бренд Qwerty должен стать для населения брендом «первого выбора».

Тактические приоритеты на ближайшее время просты и понятны. Первая задача – оптимизировать структуру компании, сделать ее более мобильной, максимально сократить бюрократические процедуры и повысить ответственность каждого за общий результат. Вторая – выработать новую систему мотивации, направленную на стимулирование каждого сотрудника к достижению конкретной цели, а всего коллектива – к достижению контрольных показателей развития бизнеса компании. Третья – определить конкретные цели на будущий год, защитить их перед акционерами, исходя из утвержденных инвестиционных приоритетов. Для решения этих задач и сформирована новая управленческая команда «Центрального телеграфа».

– В чем приоритеты политики этой команды?

– Их можно разделить на четыре направления, и они, кстати, актуальны на всех уровнях – от генерального директора до менеджера среднего звена.

Во-первых, маркетинг, продажи и обслуживание. Здесь необходимо разработать актуальную, наступательную стратегию и маркетинговую политику до 2012 г. Эти документы должны дать четкие рыночные ориентиры для компании и определить конкретные средства достижения цели. Чрезвычайно важно восстановить имидж компании как поставщика надежных телекоммуникационных услуг.

Во-вторых, техническая и технологическая политика. В этом направлении нашими главными приоритетами остаются создание и эффективная эксплуатация передовой универсальной сети связи, открытой для развития в будущем. Для этого нам нужно объединить все существующие сети в единую сеть, создать центр мониторинга и управления, оптимизировать процессы использования сетевых ресурсов и эксплуатации, увеличить темпы строительства и сократить его сроки.

В-третьих, экономика и финансы. Прежде всего, нам надо установить строгую бюджетную дисциплину, обеспечив показатели деятельности компании, необходимые как для нормальной текущей деятельности, так и для рефинансирования. Остро стоит вопрос модернизации и развития автоматизированных систем поддержки принятия управленческих решений, в существенном обновлении нуждаются системы учета и биллинга.

В-четвертых, организационное и кадровое развитие. Нам надо завершить переход к новой структуре, что даст количественную и функциональную определенность, а также четкую систему распределения полномочий и ответственности. Новая структура будет выстроена по аналогии с другими компаниями ОАО «Связьинвест», что позволит эффективно осуществлять межоператорское взаимодействие как по вертикали, так и по горизонтали. При этом важно сохранить кадровый потенциал ОАО «Центральный телеграф», очистив его от балласта и привлекая в коллектив новых, энергичных и грамотных специалистов.

– Ваши основные требования к топ-менеджерам компании? Достаточно быть просто наемным профессионалом или же надо быть командным игроком?

– Безусловно, каждый топ-менеджер должен быть не только профессионалом высокого класса, но и командным игроком. Здесь на первый план выдвигается способность сотрудника организовать свою работу и работу подчиненных так, чтобы усилия всей команды были направлены на достижение конечной цели самым эффективным способом. Любая система устойчива, если опирается на твердый фундамент. Наличие собственного мнения, способность аргументировано отстаивать свою точку зрения и желание решительно двигаться вперед вместе с командой – вот базовые личностные качества эффективного менеджера в современных условиях.

– Что принципиально изменится в политике компании, каков ваш главный девиз?

– Наш главный девиз – «Мы работаем для клиентов». И именно клиентоориентированность может и должна стать главным инструментом «Центрального телеграфа» в нелегкой конкурентной борьбе. Наши первоочередные задачи, утвержденные советом директоров компании в виде инвестиционных приоритетов, отныне связаны с повышением качества связи и обслуживания.

– Каковы ваши планы в наступившем году?

– Для достижения главной задачи – лидирующее место на московском рынке – мы планируем, в частности, улучшать наши технические возможности. Бюджет «Центрального телеграфа» на 2010 г. предусматривает затраты в объеме 260 млн руб. на модернизацию сети. Кроме того, мы собираемся повысить пропускную способность кольцевой опорной сети в 4 раза – до 40 Гбит/с. Помимо этого, мы в 4 раза увеличили бюджет на маркетинг, рекламу и продвижение услуг широкополосного доступа. В нынешнем году мы планируем подключить до 60 тыс. абонентов.

При этом «Центральный телеграф» намерен не только тратить больше средств на развитие сетей и продвижение услуг, но большое внимание будет уделять и обновлению брендов. Например, работа над преобразованием нашего бренда QWERTY началась еще в прошлом году и продолжится в этом: он будет переориентирован на семейные ценности. Кроме того, в ближайшем будущем мы запустим новый социальный проект QWERTY.Family. Это более современный взгляд на социальную ответственность компании, попытка создать новую площадку для популяризации проблем воспитания, культуры отношений между поколениями, безопасности семьи, социальной адаптации, т.е. некий помощник для родителей и учителей в воспитании детей.

– Останется ли ОАО «Центральный телеграф» социально ориентированной компанией?

– ОАО «Центральный телеграф» всегда было и останется социально ориентированной компанией. Прежде всего, потому, что мы – компания государственная, а это не только права, но и ответственность. Для нас социальная ответственность состоит не только в необходимости своевременной и полной выплаты заработной платы коллективу или в уплате налогов в бюджеты всех уровней. Она выражается в конкретных делах и поступках: оборудовать компьютерный класс в школе, провести телефон ветерану войны, предоставить доступ в Интернет ребенку-инвалиду.

Мы осознаем необходимость оказания более широкой помощи социально незащищенным слоям населения и в рамках этой политики ввели в действие новый тарифный план «Социальный». Надеюсь, что эта инициатива не останется незамеченной и будет поддержана другими операторами связи.