Прoблемы управления инфраcтруктурoй в Рoccии. Где иcкать реcурcы?
В нынешней глoбальнoй экoнoмике даже небoльшие кoмпании рабoтают на рынке c выcoкoй кoнкуренцией, иcпoльзуя cтандартные прoцеccы и oбoрудoвание. Такие внутренние реcурcы пoвышения кoнкурентоcпоcобноcти, как повышение качеcтва продукции и дешевая рабочая cила, в наcтоящее время израсходованы в большинстве отраслей. Основные надежды собственников компаний связаны со снижением себестоимости. Поскольку доля заработной платы не будет снижаться, то перечень возможностей не очень велик:
Расходы на различные виды энергии и сырья составляют обычно самую весомую часть в себестоимости продукции, однако эта большая тема требует отдельного рассмотрения. К тому же все предприятия одного региона и отрасли находятся в похожих условиях, поэтому получение долговременных преимуществ перед конкурентами здесь маловероятно.
Затраты на техническое обслуживание техники, оборудования и объектов инфраструктуры также могут быть весьма значительны. А самое важное состоит в том, что возможности по их оптимизации на российских предприятиях еще велики. Мы говорим, разумеется, не о «тупом» сокращении ремонтных служб и переходе к работе «пока не развалится», а именно о поиске оптимального с точки зрения надежности и экономической выгоды состояния инфраструктуры и уровня затрат.
Так ли мы отстали?
Первое, к чему стремились предприятия, начинающие трудный подъем после спада начала 1990-х гг., – это обновление производственных фондов. За последние 10–15 лет выполнена огромная работа и можно сделать однозначный вывод: производственные фонды России сейчас далеко не отсталые. Огромные средства тратятся на техническое перевооружение и поддержание производственной инфраструктуры и улучшение безопасности труда.. Предприятия, не сумевшие этого сделать, уже сменили собственников.
Что показала эта работа?
Чтобы понять размер проблемы, достаточно посетить склады оборудования любого крупного предприятия. Горы дорогого ржавого железа, часто под открытым небом, можно увидеть даже у самой, казалось бы, продвинутой компании.
В окружающем предприятия мире теперь есть и сырье, и почти любые материалы и оборудование, но нет такого технического директора, который сказал бы, что техническое обслуживание и ремонты снабжаются удовлетворительно. Службы снабжения и технической дирекции главную проблему обычно видят в недостатке средств и занимаются выбиванием денег у финансового директора. Чтобы закупить еще запасных частей, которые вполне могут осесть на длительный срок на складе оборудования.
Почему так происходит? Ведь каждый новый собственник, директор, главный инженер пытаются навести порядок в этой сфере. Однако без радикального пересмотра взглядов на методы управления инфраструктурой достичь серьезных результатов в этой области невозможно.
Во-первых, следует пересмотреть сложившееся представление технических служб, что управление инфраструктурой – это управление ремонтами. Управление ремонтными работами –несомненно, важнейший элемент управления инфраструктурой, однако сам по себе этот процесс имеет незначительные ресурсы по совершенствованию с целью снижения затрат.
Затраты на содержание ремонтных служб и программы ремонтов и модернизации – первое, что попадает под сокращение в случае любых трудностей производственной компании или экономических кризисов. За последние 10–15 лет их было немало, поэтому на большинстве предприятий ремонтные службы сильно сокращены, а инфраструктурные риски выросли выше разумных пределов. Если учесть, что для крупных городов характерно отсутствие подхода молодых кадров и выбытие по возрасту квалифицированных специалистов, то встает вопрос: а где, собственно, остались резервы?
В поисках резервов начнем с самого начала.
Правильно ли мы планируем?
Самое сложное в системе ТОиР – обоснование объемов работ и, соответственно, расходов. Этот вопрос тесно связан со стратегией технического обслуживания. В сущности, он сводится к тому, что люди не понимают, зачем ремонтируют. Что мы хотим достичь в результате этого процесса?
Типичный для российской промышленности метод планирования работ ТОиР – календарный, или периодический. Он изображен на схеме:
Отчасти такая практика унаследована от советских времен, отчасти обусловлена огромным числом работ ТОиР, например, в производственном цехе металлургической компании (десятки тысяч на год). Управлять такой массой работ силами нескольких ответственных и планировщиков действительно затруднительно. Достоинство метода периодических планово-предупредительных ремонтов (ППР) – простота использования и наработанная за десятилетия нормативная и организационная база. Сегодняшние главные инженеры верстали календарные планы ремонтов, будучи еще выпускниками вузов.
В чем проблемы методики периодических планово-предупредительных ремонтов?
Первая, очевидная для всех, кто знаком с ситуацией, – отсутствие экономически обоснованной нормативной базы. Например, на многих металлургических предприятиях основным источником нормативов по формулам ремонтных циклов оборудования, расчета трудозатрат и периодичности является «Временное положение о техническом обслуживании и ремонтах механического оборудования предприятий системы Минчермета СССР» 1982 г., разработанное Всесоюзным НИИ организации производства и труда черной металлургии. Возможно, эти нормативы не так плохи и годятся в качестве неких опорных для расчета графиков нового или неизвестного оборудования, но в процессе эксплуатации имеется возможность уточнить надежность, наработку на отказ и проблемы каждого объекта. Однако на большинстве предприятий процесс анализа связи мероприятий ТОиР и эффективности работы отсутствует. Также нет механизма уточнения нормативов по статистическим данным о результатах работ по парку оборудования.
Хотя обычно персонал предприятия ведет работу по журналам дефектов, производится периодическая оценка вибрационного состояния оборудования, эта ценная информация почти не используется. В рамках существующей схемы управления практически отсутствуют механизмы уточнения нормативов, изменения ремонтных циклов на основе этих данных.
И самый главный недостаток жесткого периодического планирования – высокий уровень затрат для достижения приемлемого уровня надежности оборудования.
Что делать?
Для решения этих проблем нужно осуществить переход на цикл управления, предполагающий постоянную оценку результативности процесса.
Такой цикл управления имеет обратные связи, позволяющие оценивать эффективность управленческих решений и затрат на ТОиР.
Входными данными для построения экономически эффективной и безопасной системы управления инфраструктурой (и в целом управления любыми процессами) будут служить показатели рисков (величины возможных потерь и вероятности их проявления), свойственных объектам и процессам предприятия.
Подсистема риск-менеджмента играет, таким образом, роль обратной связи в системе управления инфраструктурой.
Главное назначение подсистемы риск-менеджмента – организовать и автоматизировать процесс сбора и анализа данных о рисках предприятия для использования в принятии широкого круга управленческих решений.
Конкретно в системе управления состоянием инфраструктуры такими основными вопросами являются:
Главная проблема этого метода – потребность оперировать большими объемами информации, что невозможно без построения автоматизированной системы, хранящей историю ремонтов и данные об объектах. Однако если сопоставлять экономию и увеличение надежности инфраструктуры, которые может получить компания, то затраты на создание таких систем окажутся несравнимо малы.
Практическая реализация методики
Прежде всего, руководителю компании надо понимать, что как проект разработки и внедрения АСУ, так и проект перехода к наиболее экономически эффективным методам управления инфраструктурой предприятия – это хоть и связанные, но разные проекты. Причем если проект автоматизации нужно рассчитывать на достаточно короткий срок, то проект перехода к продвинутым методикам планирования обслуживания следует рассчитывать на гораздо длительный срок. Более того, эти проекты следует рассматривать как начало процесса непрерывного совершенствования деятельности предприятия в области управления инфраструктурой.
Мы не утверждаем, что это простые проекты, однако надо помнить, что единственное, что не могут купить ваши конкуренты в наш век глобализации и стандартных технологий, – это процессы вашей компании. Именно совершенствуя процессы, в долгосрочной перспективе можно стать на ступеньку выше конкурентов.
Предположим, все эти проекты проведены успешно. Стоимость только договорных работ без учета затрат ресурсов своего персонала для производственной компании среднего размера составит несколько миллионов рублей. Что мы получим? Стоит ли игра свеч?
На самом деле правильно и успешно проводящийся проект окупается уже по мере завершения этапов. Предположим, что мы внедрили только диагностическую систему и наладили компьютеризированный анализ видов, последствий и критичности отказов.
В результате этого за счет планирования на основе объективных данных о надежности оборудования удается подобрать оптимальный межремонтный период и за счет этого снизить производственные потери, связанные с простоями, а также сократить расходы на аварийные и внеплановые работы. Более того, часто становится очевидной возможность перехода на менее затратные структуры ремонтных циклов.
Поддерживать нужный уровень надежности удается, значительно реже производя капитальные ремонты за счет увеличения объемов текущих ремонтов и технического обслуживания.
Затраты на подобный проект для компании, имеющей сотни контролируемых объектов и узлов оборудования, составляет обычно от 1 до 5 млн руб. А сколько стоит капитальный ремонт печи, линии оцинкования или группы насосов?
Выводы:
В нынешней глoбальнoй экoнoмике даже небoльшие кoмпании рабoтают на рынке c выcoкoй кoнкуренцией, иcпoльзуя cтандартные прoцеccы и oбoрудoвание. Такие внутренние реcурcы пoвышения кoнкурентоcпоcобноcти, как повышение качеcтва продукции и дешевая рабочая cила, в наcтоящее время израсходованы в большинстве отраслей. Основные надежды собственников компаний связаны со снижением себестоимости. Поскольку доля заработной платы не будет снижаться, то перечень возможностей не очень велик:
- • Снижение затрат на техническое обслуживание и ремонты (ТОиР). Это должно привести к снижению себестоимости, однако не должно сопровождаться ухудшением состояния оборудования.
- • Улучшение процессов компаний. Это должно привести к более эффективному использованию трудовых ресурсов и оборудования.
- • Снижение энергозатрат, более дешевые источники сырья, работа с естественными монополиями.
Расходы на различные виды энергии и сырья составляют обычно самую весомую часть в себестоимости продукции, однако эта большая тема требует отдельного рассмотрения. К тому же все предприятия одного региона и отрасли находятся в похожих условиях, поэтому получение долговременных преимуществ перед конкурентами здесь маловероятно.
Затраты на техническое обслуживание техники, оборудования и объектов инфраструктуры также могут быть весьма значительны. А самое важное состоит в том, что возможности по их оптимизации на российских предприятиях еще велики. Мы говорим, разумеется, не о «тупом» сокращении ремонтных служб и переходе к работе «пока не развалится», а именно о поиске оптимального с точки зрения надежности и экономической выгоды состояния инфраструктуры и уровня затрат.
Так ли мы отстали?
Первое, к чему стремились предприятия, начинающие трудный подъем после спада начала 1990-х гг., – это обновление производственных фондов. За последние 10–15 лет выполнена огромная работа и можно сделать однозначный вывод: производственные фонды России сейчас далеко не отсталые. Огромные средства тратятся на техническое перевооружение и поддержание производственной инфраструктуры и улучшение безопасности труда.. Предприятия, не сумевшие этого сделать, уже сменили собственников.
Что показала эта работа?
- 1. Выяснилось, что техническое обслуживание и ремонты для промышленности – это черная дыра, в которой без труда исчезает все заработанное непосильным трудом.
- 2. Снабжение ремонтов – область деятельности, крайне тяжело поддающаяся управлению, оптимизации и снижению затрат.
Чтобы понять размер проблемы, достаточно посетить склады оборудования любого крупного предприятия. Горы дорогого ржавого железа, часто под открытым небом, можно увидеть даже у самой, казалось бы, продвинутой компании.
В окружающем предприятия мире теперь есть и сырье, и почти любые материалы и оборудование, но нет такого технического директора, который сказал бы, что техническое обслуживание и ремонты снабжаются удовлетворительно. Службы снабжения и технической дирекции главную проблему обычно видят в недостатке средств и занимаются выбиванием денег у финансового директора. Чтобы закупить еще запасных частей, которые вполне могут осесть на длительный срок на складе оборудования.
Почему так происходит? Ведь каждый новый собственник, директор, главный инженер пытаются навести порядок в этой сфере. Однако без радикального пересмотра взглядов на методы управления инфраструктурой достичь серьезных результатов в этой области невозможно.
Во-первых, следует пересмотреть сложившееся представление технических служб, что управление инфраструктурой – это управление ремонтами. Управление ремонтными работами –несомненно, важнейший элемент управления инфраструктурой, однако сам по себе этот процесс имеет незначительные ресурсы по совершенствованию с целью снижения затрат.
Затраты на содержание ремонтных служб и программы ремонтов и модернизации – первое, что попадает под сокращение в случае любых трудностей производственной компании или экономических кризисов. За последние 10–15 лет их было немало, поэтому на большинстве предприятий ремонтные службы сильно сокращены, а инфраструктурные риски выросли выше разумных пределов. Если учесть, что для крупных городов характерно отсутствие подхода молодых кадров и выбытие по возрасту квалифицированных специалистов, то встает вопрос: а где, собственно, остались резервы?В поисках резервов начнем с самого начала.
Правильно ли мы планируем?
Самое сложное в системе ТОиР – обоснование объемов работ и, соответственно, расходов. Этот вопрос тесно связан со стратегией технического обслуживания. В сущности, он сводится к тому, что люди не понимают, зачем ремонтируют. Что мы хотим достичь в результате этого процесса?
Типичный для российской промышленности метод планирования работ ТОиР – календарный, или периодический. Он изображен на схеме:
Отчасти такая практика унаследована от советских времен, отчасти обусловлена огромным числом работ ТОиР, например, в производственном цехе металлургической компании (десятки тысяч на год). Управлять такой массой работ силами нескольких ответственных и планировщиков действительно затруднительно. Достоинство метода периодических планово-предупредительных ремонтов (ППР) – простота использования и наработанная за десятилетия нормативная и организационная база. Сегодняшние главные инженеры верстали календарные планы ремонтов, будучи еще выпускниками вузов.
В чем проблемы методики периодических планово-предупредительных ремонтов?
Первая, очевидная для всех, кто знаком с ситуацией, – отсутствие экономически обоснованной нормативной базы. Например, на многих металлургических предприятиях основным источником нормативов по формулам ремонтных циклов оборудования, расчета трудозатрат и периодичности является «Временное положение о техническом обслуживании и ремонтах механического оборудования предприятий системы Минчермета СССР» 1982 г., разработанное Всесоюзным НИИ организации производства и труда черной металлургии. Возможно, эти нормативы не так плохи и годятся в качестве неких опорных для расчета графиков нового или неизвестного оборудования, но в процессе эксплуатации имеется возможность уточнить надежность, наработку на отказ и проблемы каждого объекта. Однако на большинстве предприятий процесс анализа связи мероприятий ТОиР и эффективности работы отсутствует. Также нет механизма уточнения нормативов по статистическим данным о результатах работ по парку оборудования.Хотя обычно персонал предприятия ведет работу по журналам дефектов, производится периодическая оценка вибрационного состояния оборудования, эта ценная информация почти не используется. В рамках существующей схемы управления практически отсутствуют механизмы уточнения нормативов, изменения ремонтных циклов на основе этих данных.
И самый главный недостаток жесткого периодического планирования – высокий уровень затрат для достижения приемлемого уровня надежности оборудования.
Что делать?
Для решения этих проблем нужно осуществить переход на цикл управления, предполагающий постоянную оценку результативности процесса.
Такой цикл управления имеет обратные связи, позволяющие оценивать эффективность управленческих решений и затрат на ТОиР.
Входными данными для построения экономически эффективной и безопасной системы управления инфраструктурой (и в целом управления любыми процессами) будут служить показатели рисков (величины возможных потерь и вероятности их проявления), свойственных объектам и процессам предприятия.Подсистема риск-менеджмента играет, таким образом, роль обратной связи в системе управления инфраструктурой.
Главное назначение подсистемы риск-менеджмента – организовать и автоматизировать процесс сбора и анализа данных о рисках предприятия для использования в принятии широкого круга управленческих решений.
Конкретно в системе управления состоянием инфраструктуры такими основными вопросами являются:
- • Какую стратегию обслуживания (по состоянию, по отказу) применять к конкретным техническим местам и типам оборудования.
- • Определение структуры ремонтных циклов по типам ремонтов и периодичности.
- • Уточнение нормативов.
- • Определение необходимых неснижаемых и аварийных запасов материалов и запасных частей на внеплановые ремонты.
Главная проблема этого метода – потребность оперировать большими объемами информации, что невозможно без построения автоматизированной системы, хранящей историю ремонтов и данные об объектах. Однако если сопоставлять экономию и увеличение надежности инфраструктуры, которые может получить компания, то затраты на создание таких систем окажутся несравнимо малы.
Практическая реализация методики
Прежде всего, руководителю компании надо понимать, что как проект разработки и внедрения АСУ, так и проект перехода к наиболее экономически эффективным методам управления инфраструктурой предприятия – это хоть и связанные, но разные проекты. Причем если проект автоматизации нужно рассчитывать на достаточно короткий срок, то проект перехода к продвинутым методикам планирования обслуживания следует рассчитывать на гораздо длительный срок. Более того, эти проекты следует рассматривать как начало процесса непрерывного совершенствования деятельности предприятия в области управления инфраструктурой.
Мы не утверждаем, что это простые проекты, однако надо помнить, что единственное, что не могут купить ваши конкуренты в наш век глобализации и стандартных технологий, – это процессы вашей компании. Именно совершенствуя процессы, в долгосрочной перспективе можно стать на ступеньку выше конкурентов.
Предположим, все эти проекты проведены успешно. Стоимость только договорных работ без учета затрат ресурсов своего персонала для производственной компании среднего размера составит несколько миллионов рублей. Что мы получим? Стоит ли игра свеч?
На самом деле правильно и успешно проводящийся проект окупается уже по мере завершения этапов. Предположим, что мы внедрили только диагностическую систему и наладили компьютеризированный анализ видов, последствий и критичности отказов.В результате этого за счет планирования на основе объективных данных о надежности оборудования удается подобрать оптимальный межремонтный период и за счет этого снизить производственные потери, связанные с простоями, а также сократить расходы на аварийные и внеплановые работы. Более того, часто становится очевидной возможность перехода на менее затратные структуры ремонтных циклов.
Поддерживать нужный уровень надежности удается, значительно реже производя капитальные ремонты за счет увеличения объемов текущих ремонтов и технического обслуживания.
Затраты на подобный проект для компании, имеющей сотни контролируемых объектов и узлов оборудования, составляет обычно от 1 до 5 млн руб. А сколько стоит капитальный ремонт печи, линии оцинкования или группы насосов?
Выводы:
- 1. В структуре затрат производственных компаний расходы на ремонты и поддержку инфраструктуры составляют значительную долю.
- 2. Расходы на инфраструктуру поддаются оптимизации сравнительно проще остальных статей затрат.
- 3. Причина неоптимального состояния инфраструктуры и расходов – в устаревших социалистических методиках планирования работ.
- 4. Переход на экономически оправданные стратегии технического обслуживания связан с обработкой значительных объемов данных, поэтому их применение невозможно без использования автоматизированных систем.
- 5. Проект по переходу на продвинутые методики управления инфраструктурой сложен и фактически состоит из проекта автоматизации и проекта модернизации бизнес-процесса управления инфраструктурой.
- 6. Затраты подобного проекта окупаются обычно уже в процессе завершения отдельных этапов работ.
